Служба Рассылок Городского Кота

Новости "Планеты КИС" (КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ)
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com
Выпуск 42 от 24/05/00

+ + +

       ERP против CRM (продолжение)

За последний год рост доходов компаний, занимающихся разработкой бизнес-ПО,
прикладного ПО и ПО для интернета, составил соответственно 15%, 30% и 102%.
Эти темпы к тому же выше темпов роста других высокотехнологичных (не
софтверных) компаний, которые, в свою очередь выше темпов роста всей мировой
экономики.
Рост прибыли в интернет-компаниях составит, картинка ожидается, 74% и 66% в
2000-2001 годах. По капитализации рынок ERP-акций по-прежнему будет
превосходить CRM, однако акции CRM-компаний будут расти значительно быстрее
и могут достичь заоблачных высот.

продолжение следует
+ + +

       Будь готов к электронному бизнесу!
       Ян Хейес

Оценивая реальное или желаемое состояние информационных технологий,
необходимо обязательно учитывать четыре основных компонента: людей,
процессы, портфель приложений и платформу. Конечно, каждый из них касается
конкретного аспекта ИТ, однако в целом все эти компоненты неразрывно связаны
между собой. Даже идеальная техническая инфраструктура становится совершенно
бесполезной без хорошо подготовленных специалистов, видящих перед собой
реальные стимулы. А что дадут формальные процессы, если их не обеспечить
надежными приложениями? Изменения, вносимые в любой из этих компонентов,
неизбежно влияют и на все остальные области. Скажем, включение в портфель
приложений программного обеспечения на базе "Всемирной паутины" может
потребовать новых технических знаний и навыков, а реализация нового процесса
- модернизации платформы. Ниже приводится краткое описание каждого из этих
четырех ключевых компонентов.
- Люди. Основу каждой организации ИТ составляют люди. Если они имеют
хорошую подготовку, если налажено четкое управление, если созданы
необходимые стимулы, люди способны свернуть горы. И напротив: низкую
эффективность труда не смогут компенсировать даже самые современные процессы
и технологии. Чтобы оценить человеческий фактор в сфере ИТ, необходимо
учесть уровень организации и управления персоналом информационных
технологий, его опыт и имеющиеся навыки, а также распределение ресурсов и
производительность труда в коллективе. Освоение электронного бизнеса может
потребовать полной перестройки организационной структуры и приобретения
нового опыта в дополнение к имеющемуся арсеналу средств.
- Процессы. Именно процессы определяют, как работают информационные
технологии. Они выполняют роль оболочки, объединяющей остальные компоненты
ИТ - людей, портфель приложений и платформу. Хорошо продуманные процессы
могут значительно повысить производительность труда, обеспечить унификацию и
повысить качество конечного результата. Руководствуясь формальными
процессами, персонал гораздо быстрее осваивает наиболее результативные
методы работы. Неэффективные или чересчур сложные процессы, напротив,
подавляют активность, которую должны стимулировать. Программа развития
электронного бизнеса может потребовать разработки новых и модернизации
существующих процессов, либо сведения нескольких процессов воедино. Все это
сказывается как на бизнесе, так и на сфере информационных технологий.
- Портфель приложений. В каждой организации ИТ имеется собственный портфель
программного обеспечения. Сюда входят и приложения, разработанные
собственными программистами, и коммерческие программы, и программные пакеты,
а также все, что относится к таким приложениям (например, документация и
данные тестирования программ). Портфель можно рассматривать как накопленную
интеллектуальную собственность фирмы, имеющую немалую ценность. Для
поддержки электронного бизнеса может потребоваться комплексная интеграция
существующих программных фондов с новыми. Более того, накопленный компанией
портфель приложений будет во многом определять информационную архитектуру
электронного бизнеса.
- Платформа. Под платформой понимается технологическая инфраструктура, на
которой зиждется как сама организация ИТ, так и компания в целом. В число
платформных компонентов входят аппаратные средства (мэйнфреймы,
миникомпьютеры, ПК и серверы), сетевое оборудование (системы телефонной
коммутации, маршрутизаторы, кабельное хозяйство), а также другие
технологические элементы, поддерживаемые службой информационных технологий.
Все эти компоненты физически разбросаны по всей территории предприятия,
поэтому их настройка, управление и модернизация
+ + +

       Софтверный "Мерседес" набирает скорость

По сравнению с сегментами компьютерного и телекоммуникационного
оборудования сегмент интегрированных систем управления в России вовсе
невелик, совокупный оборот работающих в нем компаний пока еще не дотягивает
и до 100 млн. долл. Тем не менее он пользуется пристальным вниманием ИТ-
менеджеров и аналитиков отрасли, и связанные с ним ожидания высоки. Что,
видимо, вполне обоснованно: даже в послекризисной России здесь наблюдался
25%-ный годовой рост продаж, контрастируя с ежеквартально объявляемыми
убытками крупнейших производителей ERP-систем на Западе.
Разумеется, особое отношение в перспективном сегменте формируется к
лидерам. Среди поставщиков западных систем в СНГ флагманом была и остается
компания SAP AG, пришедшая сюда в 1992 г. "Особое отношение" подразумевает
много всего разного, в том числе и массу легенд, окружающих как поставляемый
ею продукт, так и саму фирму. Несмотря на это, SAP продолжает весьма успешно
работать на локальном рынке, проводя регулярные тематические семинары,
вкладывая средства в обучение своих консультантов и накапливая опыт в
различных отраслях. О некоторых итогах прошедшего года рассказал заместителю
главного редактора еженедельника PC Week/RE Елене Монаховой управляющий
директор SAP в СНГ Марко Буркхардт.

PC Week: На мой взгляд, российский рынок сильно изменился за последние два
года: потенциальные пользователи стали грамотнее, разобрались в
преимуществах и ограничениях MRP- и ERP-систем. Теперь, видимо, работать
стало легче?
Марко Буркхардт: Да, рынок действительно изменился, появилось больше
молодых руководителей и владельцев предприятий, которые не боятся компьютера
и умеют работать с Интернетом. Они порой по нескольку часов проводят у нас в
офисе, изучая возможности R/3 и мучая наших консультантов. Нам это нравится.
Но работать при этом проще не стало.
Самые большие сложности в проектах по внедрению многофункциональных
интегрированных систем - организационные. Любую систему можно внедрять лишь
в том случае, если структура предприятия определена, принято окончательное
решение о способе управления ею. Если же во время работы руководитель
начинает менять подходы и требования к проекту, а также свое видение
конечных целей, то группе внедрения приходится делать шаги назад и заново
проходить некоторые этапы - а это потеря денег и времени.
Всегда возникают некоторые проблемы из-за расхождения между имеющимися на
предприятии бизнес-процессами и функциональностью ERP-системы - полное
соответствие встречается редко. Конечно, наши консультанты что-то предлагают
поменять в системе, что-то - на предприятии. Если же руководство настаивает,
чтобы все процессы были сохранены прежними, то это приводит к печальному
результату. На мой взгляд, должна повышаться гибкость предприятий, их
готовность к изменениям. В целом такие тенденции на российском рынке уже
заметны. Радуют предметные обсуждения с собственниками, которые стремятся
реально управлять своим бизнесом, анализировать свои затраты в динамике,
понимают, в чем ценность интегрированных систем.
Ясно, что клиенты хотят за минимальные деньги получить максимальные
возможности, настаивают на фиксированных ценах (fixed prices) за проект. Но
мы так не работаем. Каждый проект в этой отрасли - "живой", знания меняются
во время работы над ним, нередко меняются и требования. Бывали случаи, когда
до начала внедрения вместо стандартных двух на обсуждения тратилось до
десяти месяцев. Это много, разумеется, но что делать? Для крупных
организаций ошибки стоят дороже.
PC Week: С какими итогами SAP СНГ встречает новое тысячелетие?
М. Б.: У нас сегодня около 130 предприятий-клиентов в СНГ и Балтии.
Некоторые, конечно, пострадали после кризиса, но большая часть пережила его
нормально. Для SAP СНГ 1999 г. был достаточно успешным, хотя после августа
1998-го из Германии внимательно следили за здешней ситуацией и обсуждали,
что лучше делать. Я убеждал коллег, что не вижу необходимости закрывать
бизнес, кризис долго продолжаться не может, надо просто пережить эту фазу. И
действительно, по прошествии двух кварталов ситуация стала развиваться так,
как я и ожидал. Российские предприятия начали выплачивать долги, и процесс
пошел по нарастающей.
Доходы от продаж в 1999 г. выросли в два раза по сравнению с предыдущим
годом и составили 17,6 млн. долл. (из них около 10 млн. долл. пришлось на
лицензии), причем исчисляются они теперь по-новому. Если раньше SAP СНГ
отчитывалась по заключенным контрактам (а деньги могли быть еще не
перечислены), то с 1999 г. мы перешли на cash-метод - итоги теперь
подводятся по реально поступившим деньгам. Картина стала нагляднее. Так,
помимо названных доходов у нас в 1999 г. было заключено новых контрактов еще
на сумму около 22 млн. долл. Это доказывает, что интерес к R/3 не
ослабевает.
PC Week: Судя по приведенным вами цифрам, отношение стоимости лицензий к
стоимости сопутствующих услуг в проектах по внедрению R/3 невелико - не
более 1:1. Это для меня несколько неожиданно.
М. Б.: Да, реально получается так. Например, при внедрении системы на 50
пользователей консалтинг обходится в 250-300 тыс. долл.
PC Week: По рынку ходят слухи, что система R/3 настолько сложна, что
точного представления о том, как она целиком работает, в России не имеет
никто, может быть, только г-н Буркхардт. И в критических случаях вызывают
именно его...
М. Б.: Нет, система так быстро развивается, что многих конкретных настроек
я тоже уже не знаю. Просто мой опыт работы с R/3 и знание идеологии ее
построения позволяют мне в ряде случаев быстро определить, правильно ли
произведены ключевые настройки, и достаточно легко найти ошибки.
Что касается квалифицированных специалистов по R/3, то их уже довольно
много в СНГ. Только наших консультантов примерно 60.
Глубоко знают систему и наши партнеры, особенно те, кто следит за
регулярной сертификацией своих сотрудников.
Вообще SAP уделяет большое внимание работе с партнерами, в том числе в
рамках новой программы. Теперь у нас предусмотрено несколько уровней для
компаний-партнеров, наивысший из которых - mySAP.com Local Alliance Partner
- подразумевает наличие в фирме не менее 20 сертифицированных по различным
модулям R/3 консультантов и не менее пяти выполненных вместе с нами
проектов. На эту роль сегодня могут претендовать в СНГ две компании -
PriceWaterhouseCoopers и IBS. Близка к получению такого статуса и
консалтинговая фирма Arthur Andersen.
PC Week: Меняется ли в последние годы спрос на различные модули R/3? Какова
динамика в этом плане?
М. Б.: Приобретать R/3 для того, чтобы вести на ней только бухгалтерию,
нецелесообразно - это равносильно покупке "мерседеса" для езды по кругу
со
скоростью 10 км в час.
Как правило, те, кто уже работает с системой, обращаются за дополнительными
модулями. Наибольшее число инсталляций, естественно, приходится на
финансовые модули (FI и CO), а также на модуль управления материальными
потоками (MM). Однако уже есть проекты, где внедряются модули управления
производством (Чепецкий механический завод, Донецкий металлургический
комбинат), управления основными фондами, техническими ремонтами и др.
Появляются и надстройки для высшего менеджмента (выполненные на основе
Business Information Warehouse).
Все большее распространение получают отраслевые решения - в первую очередь
для нефтегазовой промышленности, телекоммуникаций, энергетики.
Если посмотреть на наши проекты с точки зрения их масштабности, то среди
общего числа клиентов выделяются такие предприятия, как "Сургутнефтегаз",
где сейчас осуществляется переход с R/2 на R/3 (там с системой работает
около 1200 человек, анализируются затраты по скважинам, база данных содержит
более 100 000 тыс. записей); "Свердловэнерго" (примерно 400 пользователей,
внедрение идет не так быстро, как хотелось бы, но первые результаты уже
продемонстрированы Анатолию Чубайсу, который остался ими доволен);
Красноярская железная дорога (около 400 пользователей, системой охвачено
управление финансовыми и материальными потоками, учет затрат, создана
Информационная система для менеджмента (это первое внедрение в рамках
контракта с МПС, подписанного в прошлом году, полученный опыт должен
впоследствии тиражироваться еще на пять или более организаций).
Вообще ввод системы в эксплуатацию более успешно проходит на тех
предприятиях, где в процесс активно включены специалисты-предметники -
финансисты, снабженцы, менеджеры по продажам и т. п. Но тем не менее нашим
консультантам во многих случаях все еще приходится больше заниматься
политикой, чем внедрением системы.

Итоги SAP AG к концу тысячелетия
Четвертое место среди независимых производителей ПО в мире (по данным IDC,
доля SAP в мировом сегменте прикладного ПО для финансово-хозяйственной
деятельности - 36%).
Мировой оборот концерна в 1999 г. - 4,6 млрд. долл. (в СНГ и Балтии - 17,6
млн. долл.).
К концу 1999 г. на счету компании 25 400 инсталляций R/3 в разных странах
(в СНГ - около 130 клиентов).
Численность сотрудников по всему миру - более 21 600 (в СНГ - 190).
Около 60% инсталляций R/3 в СНГ и Балтии осуществлено на UNIX-платформе и
примерно 35% - на Windows NT.
SAP выпускает две версии своего ПО в год. Сейчас продается R/3 4.0, к концу
года должна выйти версия 4.6.
+ + +

       Управление проектами ERP - ключ к успеху их реализации
       Чарльз Треппер
       продолжение

Успешное управление проектом
Наиболее важным одиночным фактором успеха или провала ERP-проекта являются,
по- видимому, личные качества его руководителя - знания, навыки, способности
и опыт работы. Хороший менеджер проекта должен быть специалистом в области
не только бизнеса, но и технологий. Во избежание индивидуальной переделки
программных продуктов компаниям зачастую приходится перестраивать свои
бизнес-процессы, приспосабливая их к новому программному обеспечению.
Поэтому менеджер системы управления ресурсами предприятия должен детально
разбираться в том, какое влияние окажет реализация ERP-проекта на бизнес, и
поддерживать тесное сотрудничество с руководителями производства. Только так
ему удастся плавно перевести операционную бизнес-среду с накатанных рельсов
на те пути, по которым она должна развиваться дальше.
Чтобы способствовать подготовке менеджеров проектов, The Gartner Institute
разработал специальную программу сертификации в области управления
проектами, одна из специализаций которой как раз и направлена на систему
управления ресурсами предприятий. И программа в целом, и ее отдельные курсы
нацелены на решение ключевых вопросов, отличающих проект ERP от других
направлений разработки приложений. В частности, рассматривается планирование
необычайно высокого риска и комплексных процессов, происходящих на стыке
различных функций, то есть, именно того, с чем приходится иметь дело при
реализации большинства систем управления ресурсами предприятия.
В рамках нового курса активно используются результаты постоянно проводимых
в Gartner Institute исследований, включающих в числе прочего и сеансы
"мозговой атаки" с участием опытных менеджеров проектов. Благодаря такому
подходу разработанная институтом учебная программа позволяет освоить базовые
технологии управления подобными проектами, во многом определяющие успех или
провал последних. Слушатели курсов знакомятся, среди прочего, с методикой
подготовки бизнес-требований, организацией работы в группах со смешанным
составом, выработкой критериев решения кадровых вопросов. Кроме того, они
осваивают методы управления в быстро меняющейся обстановке и различные
варианты завершения проекта. Предусмотрены в учебной программе и многие
другие аспекты, важность которых для менеджера проекта просто невозможно
переоценить: тут и управление риском, и планирование проекта, и
регулирование его масштабов.
Менеджеру проекта нужно быть очень гибким, чтобы быстро реагировать на все
изменения в ходе развертывания ERP-системы и не теряться перед постоянно
возникающими неприятными сюрпризами. Он должен уметь находить контакт чуть
ли не с каждым служащим своей компании, от сугубого технаря ИТ и сменного
инженера до почтового служащего и завхоза. Не обойтись ему и без
способностей очень быстро осваивать новое, ведь менеджер проекта просто
обязан хорошо разбираться в основных проблемах бизнеса даже в тех областях,
с которыми ему никогда раньше сталкиваться не приходилось.
Менеджер ERP-проекта должен быть и высоко дисциплинированным работником.
Ему нужно четко представить себе конечные цели проекта, а затем вывести всю
организацию на тот единственный путь, который ведет к успеху. А для этого
нужно научиться оперативно выправлять любые отклонения от главного курса и
преодолевать все раздоры, быстро возвращая других участников проекта на путь
истинный. Менеджер проекта должен быть всегда готов к принятию трудных
решений, понимая при этом, что они могут быть восприняты кое-кем в штыки.
Толстокожесть - несомненное достоинство такого руководителя.

Черты характера хорошего руководителя проекта
Менеджер ERP-проекта должен:
- быть очень гибким;
- быть дисциплинированным;
- уметь быстро овладевать новыми знаниями;
- уметь оперативно принимать правильные решения;
- обладать опытом работы со средствами управления ресурсами предприятия;
- иметь богатый деловой опыт;
- быть сильным политиком;
- иметь хорошее образование;
- нравиться окружающим;
- уметь стимулировать работу других сотрудников.
Источник: Gartner Institute

продолжение следует
+ + +

Приготовиться к взлету!
http://www.russianenterprisesolutions.com/frames/f050018.html
Вы считаете, что в состоянии управлять пилотным проектом? Не спешите и
хорошенько подумайте, прежде чем разбиться и сгореть. А еще лучше
сверьтесь с нашими рекомендациями...

+ + +
Если статья снабжена ссылкой, значит в рассылке она публикуется в
сокращении

+ + +
Господа! Если у вас есть интересные материалы или ссылки на материалы по
MRP/ERP на русском языке (обзорные, аналитические и документация по
конкретным КИС), пожалуйста присылайте (большие материалы по
предварительному согласованию).
+ + +
Ведущий рассылки: Сергей Бобровский
Bobrovsky@RussianEnterpriseSolutions.com

Полные тексты статей, Форумы и другие материалы -- на сайте
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com

Воспроизведение материалов "Планеты КИС" разрешается только при наличии
гипертекстовой ссылки на сайт
= = =