Служба Рассылок Городского Кота

Новости "Планеты КИС" (КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ)
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com
Выпуск 61 от 04/07/00

+ + +

В сегодняшнем выпуске - две статьи. Первая - "Знай клиента твоего",
посвящена проблемам организации работы отдела кадров, вторая - "Из чего
складывается современный склад", рассказывает о проекте автоматизации
складской работы в компании "Инвакорп Фарма" - крупном дистрибьюторе
фармпрепаратов.

+ + +

Знай клиента твоего
Джим Уитчгер

Основополагающий принцип любого бизнеса хорошо отражает изречение: "Знай
клиента твоего". Глубину смысла этой фразы в полной мере могут оценить те,
кто занимается сбытом и маркетингом, ведь их задача - предложить имеющиеся
товары и услуги именно на том сегменте рынка, где они нужны. Удача здесь
напрямую зависит от того, насколько успешно ведется поиск клиентов и в какой
степени удается удовлетворить их потребности. У вас может возникнуть вопрос:
а какое отношение это имеет к кадрам? Я беру на себя смелость утверждать,
что все это жизненно важно не только для вашей личной карьеры на кадровом
поприще, но и для успеха всей вашей организации.

Прежде всего, давайте зададимся вопросом: для чего нужен отдел кадров и кто
пользуется его услугами? Если своим основным клиентом вы считаете служащего,
- вы не правы. В роли главного потребителя кадровых услуг выступает
руководство компании, и вот почему.

К тому времени, как масштабы организации позволят включить в штат
специалистов-кадровиков, в ней уже, безо всяких сомнений, будет создана
четкая управленческая структура. Большинство менеджеров здесь будут получать
деньги за руководство подчиненными, и служащие, находящиеся под их началом,
станут объектом ответственности этих руководителей. Если в такой организации
соблюдается эмпирическое правило относительно служащих, то на каждого
менеджера будет приходиться менее 10 подчиненных. А при соблюдении
эмпирического правила относительно кадрового аппарата, на каждого его
сотрудника должно приходиться около 100 служащих компании. Ну а теперь
подумайте: если соотношение 10:1 вполне приемлемо и обеспечивает эффективное
управление, то при соотношении 100:1 специалисты по кадрам едва ли смогут
качественно решать проблемы на уровне отдельного служащего.

И дело здесь вовсе не в масштабах организации: компаниям просто нет
необходимости содержать одного кадровика на каждые 10 служащих. Главная
ошибка - полагать, будто отдел кадров должен ежедневно решать текущие
вопросы каждого служащего. Если пойти по этому пути, вы обязательно
столкнетесь с массой недовольства, вам неизбежно придется решать весьма
деликатные вопросы взаимоотношений с сотрудниками. Но разве в обязанностях
кадровика записано, что он должен быть постоянно готов ответить на вопрос
любого служащего о заработанном отпуске, начисленных премиальных или оплате
по бюллетеню? Конечно же, нет!

Присмотритесь к приведенным выше цифрам, и вы убедитесь: на одного
менеджера приходится примерно столько же служащих, сколько на одного
кадровика - менеджеров. И это нельзя признать ни случайным совпадением, ни
каким-то искусственным трюком. Таково непреложное правило организационной
динамики. Менеджеру платят за руководство десятью подчиненными, а кадровому
специалисту - за то, что он помогает десятку менеджеров.

В организации, где отдел кадров обслуживает непосредственно сотрудников,
кадровикам приходится компенсировать неадекватность руководящего состава.
Такое заявление может показаться слишком смелым, поэтому давайте взглянем на
этот аспект пристальнее. Менеджерам платят за то, что они осуществляют
повседневное руководство своими подчиненными. А это значит, что
управленческий аппарат должен быть постоянно готов ответить любому служащему
на вопрос о премиальных, компенсациях, отпусках и пропусках по болезни.
Менеджер, который постоянно адресует такие вопросы в отдел кадров, по
существу, перекладывает часть своей работы на плечи кадровиков. Подобный
подход никак не помогает укреплению отношений между руководителем и
подчиненными. Напротив, он способствует появлению параллельных вертикальных
структур управления, что неизбежно ведет к путанице, нарушению связей и
потере доверия к непосредственному руководству. Рассмотрим это на
классическом примере.

Допустим, чтобы уйти в отпуск, служащий компании АБВ должен заполнить
специальную форму, которая подписывается его непосредственным руководителем
и утверждается в отделе кадров. В один прекрасный день некая Салли,
сотрудница фирмы, приносит своему менеджеру Джоанне заявление с просьбой
предоставить ей отпуск длительностью 40 рабочих часов. Даже не представляя,
имеет ли Салли право на такой отпуск, Джоанна подписывает заявление и
передает его в отдел кадров, а Салли, полагая, что все улажено, начинает
строить планы на отпуск. Однако два дня спустя заявление возвращается к
Джоанне неутвержденным, поскольку, как оказывается, Салли еще не заработала
40-часового отпуска. В результате Салли расстроена, Джоанна попадает в
неловкое положение, и обе они обрушивают свой гнев на отдел кадров, который
предоставил нужную информацию слишком поздно. А ведь всего этого можно было
бы избежать, если бы отдел кадров регулярно предоставлял менеджерам
необходимые данные. Имея такие сведения под рукой, Джоанна сама могла бы
правильно решить вопрос с отпуском Салли.

Я уверен, что любой перегруженный и измотанный кадровик в конце концов
приходит к выводу, что его отдел обслуживает непосредственно сотрудников
компании (другими словами, именно эти сотрудники являются клиентами отдела
кадров). Но чего иного, кроме постоянной перегрузки работой, можно ожидать
при соотношении 100:1? Обслуживая сотню подопечных, вы просто не в состоянии
эффективно решать кадровые вопросы в масштабе организации. Сказать, будто
все кадровые вопросы компании должны решать только вы, это все равно, что
возложить полную ответственность за исход футбольного матча на правого
полузащитника. Свою часть нагрузки здесь должен нести каждый управленец.

А что вы видите в своей организации? Имеется ли в ней эффективный
управленческий аппарат, активно взаимодействующий с вами в кадровой области?
Или вы принадлежите к числу тех до предела измотанных кадровиков, которые в
дополнение к личным служебным обязанностям тянут на себе весь груз
управления людскими ресурсами? А разобравшись в этом, вы увидите, кто на
самом деле является вашим клиентом.

Путь к переменам

Но вот вы поняли, что ваши клиенты - управленцы, а ваша задача - обеспечить
наилучшее их обслуживание. Как в этом случае должен выглядеть ваш распорядок
дня? Сколько времени уделить решению кадровых вопросов, которыми, вообще-то,
должны заниматься менеджеры? А какое время вы можете посвятить общению с
управленческим аппаратом? Или вы попали в заколдованный круг: слишком много
времени уходит на решение текущих вопросов и почти не остается на проблемы
управления? Если это так, вам необходимо срочно менять ситуацию.

Первым шагом должна стать разработка приоритетов и налаживание управления
риском. Нужно выделить как можно больше времени на работу с управленческим
аппаратом и сократить непосредственные контакты со служащими. Однако при
этом нельзя допустить, чтобы личные вопросы сотрудников оставались без
ответа. Избежать этого помогают технологии управления риском. Вот лишь одна
типичная проблема, с которой часто приходится сталкиваться сотрудникам
отдела кадров. Служащий приходит в ваш офис и спрашивает, сможет ли он через
три месяца получить отпуск продолжительностью 80 рабочих часов. Можно,
конечно, забросить свою текущую работу и ответить ему сразу же, но лучше
сопоставить риск с приоритетом. Ведь служащему вовсе не обязательно получить
ответ здесь и сейчас, поэтому вы вполне можете попросить его подождать
день-другой и продолжить выполнение приоритетной задачи. Конечно, это может
показаться не совсем удобно, особенно если вы обычно отвечали на такие
вопросы сразу, однако ни вам, ни вашему собеседнику такая отсрочка особого
ущерба не нанесет - можно сказать, что этот риск минимален.

Следующий шаг на пути изменений - налаживание связи. Как только вы решили
сменить приоритеты и перейти на управление риском, нужно сразу же уведомить
об этом всех тех, с кем вам приходится иметь дело (и управленцев, и рядовых
служащих). Обязательно сообщите о предстоящих изменениях и о том, в какой
степени эти изменения коснутся их. В течение переходного периода, который
потребуется для смены приоритетов, могут возникать задержки и даже сбои в
обслуживании. Особое внимание следует обратить на те функции, которые впредь
будет выполнять не отдел кадров, а менеджеры подразделений. Менее
рискованные аспекты перехода на новую схему не столь важны. Наивысший
приоритет всегда должен оставаться за основополагающими деловыми и
юридическими проблемами. Сюрпризов не любит никто, но если вы заранее, за
несколько месяцев узнаете о ремонте шоссе, по которому ездите на работу, у
вас будет время подготовиться к этому событию и, может быть, вы даже
поддержите такие планы.

Будьте готовы к сопротивлению нововведениям. Вы собираетесь изменить давно
сложившееся положение, и независимо от результатов всегда найдутся люди,
которые станут с ностальгией вспоминать <старые добрые времена>. Возможно,
вы уже успели избаловать служащих свободой доступа, а может быть, не все
менеджеры полностью готовы к выполнению своих обязанностей. Однако отдельные
недовольные голоса не должны останавливать вашего движения к цели. Не
забывайте о своей главной задаче: обеспечить наилучшее обслуживание
потребителей и повысить возможности управления организацией в целом. В
результате ваших усилий менеджеры должны получить всю информацию,
необходимую для налаживания четкого управления, группы служащих -
обслуживание на более высоком уровне, а вы сами - успешное продвижение по
служебной лестнице.

+ + +

Из чего складывается современный склад
Алексей Михайлов

Складское хозяйство - важнейшая составляющая любого торгового и
производственного предприятия. На Западе стандартом автоматизации складов
давно признаны системы, самостоятельно управляющие перемещением грузов и
деятельностью рабочих. Постепенно начинают подтягиваться к западным
стандартам и российские предприятия. В числе первых в этом списке стоит
компания "Инвакорп Фарма" - один из крупнейших дистрибьюторов
фармпрепаратов, имеющий филиалы и представительства в нескольких десятках
городов России. Осенью 1999 г. фирма заключила договор с компанией "СОЛВО"
(www.solvo.ru) на автоматизацию складов в Москве и Санкт-Петербурге.

Цели проекта были сформулированы следующим образом:
- оптимизировать основные бизнес-процессы при эксплуатации погрузочной
техники;
- повысить оперативность обслуживания клиентов;
- обеспечить полный контроль над товародвижением;
- повысить точность информации о количестве и размещении товаров на складе;
- увеличить оперативность обмена данными между всеми участниками складского
процесса;
- сократить время складских операций и уменьшить объем бумажной работы.

"Нам нужно было выйти на новый уровень функционирования складских объектов,
- говорит Вадим Герман, генеральный директор "Инвакорп Фармы". - Решение
автоматизировать складские объекты наша компания приняла в начале 1999 г.
Рассмотрев предложения нескольких фирм, поcтавляющих подобные системы, мы
остановили свой выбор на компании "СОЛВО"".

Петербургский производитель систем управления "СОЛВО" работает в сфере
автоматизации управления складскими и производственными процессами с 1992 г.
За время своего существования предприятие в сотрудничестве с американскими
корпорациями RGTI, BDM и TRW занимались автоматизацией складских комплексов
фирм Wells, Stroh'Brevery, PolyGram, Cole Palmer и др.

На основе полученного опыта в 1998 г. в компании "СЛОВО" была создана
система управления складскими и производственными комплексами СИРИУС,
ориентированная на российский рынок. В этом продукте нашли отражение
передовые технологии разработки, применяемые при создании систем
искусственного интеллекта, и методики управления, пользующиеся авторитетом
на западном рынке.

СИРИУС представляет собой полнофункциональную универсальную систему,
обеспечивающую комплексное решение задач автоматизации управления складскими
процессами и успешно функционирующую на многих складах и производствах, в
морских и аэропортах.

Система обрабатывает данные, поступающие в реальном времени, и готовит
решения по управлению, формированию и распределению заданий для персонала и
взаимодействующих подсистем, одновременно осуществляя контроль над их
выполнением. Ее ядром является планировщик - экспертная система, в которой
собраны данные и актуальная информация, необходимая для принятия решений в
соответствии с выбранной технологией работы.

Деятельность по планированию работ основывается на статистической
информации и правилах действия в условиях неопределенности и неполноты
данных.

Система СИРИУС отличается адаптируемостью к требованиям заказчика, к
специфике его технологических и организационных особенностей. Не секрет, что
не существует двух абсолютно одинаковых складов. Возможности программного
продукта позволяют описать все нюансы системы управления в рамках своей
функциональности.

В компании "Инвакорп Фарма" СИРИУС устанавливается на сервере, работающем
под управлением операционной системы Linux RedHat 6.2. В качестве СУБД
используется Oracle Server for Linux версии 8. На стационарные терминалы
устанавливается ОС Linux с системой X Window для визуализации данных.

Программное обеспечение системы поддерживает работу радиооборудования,
устройств штрихового кодирования, электронных весов, принтеров и сканеров
изображений.

СИРИУС предоставляет полностью графический пользовательский интерфейс,
базирующийся на Windows-интерфейсе, который знаком большинству пользователей
и признан наиболее интуитивным и удобным для работы.

В настоящее время проходит этап установки системы СИРИУС на паллетный склад
компании "Инвакорп Фарма". Его завершение планируется на лето 2000 г.
Полностью же проект должен быть выполнен к концу 2000 г.

Вадим Герман уверен в успешном осуществлении проекта: "Мы удовлетворены
ходом работ по автоматизации складского комплекса и ожидаем значительного
повышения эффективности работы наших объектов".

В задачу системы СИРИУС входит управление всем складским циклом от
ожидания приема товара до доставки заказов клиентам.

+ + +
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com/help.html
Введение в концепции MRP, MRP2, ERP.

+ + +
Ведущий рассылки: Сергей Бобровский
Bobrovsky@RussianEnterpriseSolutions.com

Полные тексты статей, Форумы и другие материалы -- на сайте
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com
= = =