Служба Рассылок Городского Кота

Новости "Планеты КИС" (КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ)
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com
Выпуск 52 от 09/06/00

+ + +
"Инталев" автоматизирует "Красногвардеец"
ЗАО "Красногвардеец", занимающееся производством медицинской техники,
провело закрытый тендер для выбора исполнителя работ по комплексной
автоматизации системы управления. Целью проекта является создание единой
автоматизированной системы управления компанией.
Победителем тендера стала Санкт-Петербургская консультационно-внедренческая
фирма "Инталев". В ходе проекта будут решены следующие задачи: автоматизация
системы стратегического планирования, планирования операционной
деятельности, учет и контроль исполнения планов, учет и планирование
производства, анализ результатов деятельности компании, консолидация
управленческой и бухгалтерской отчетности.
Составной частью проекта является оптимизация системы управления в области
реинжиниринга бизнес-процессов.
В задачи КВФ "Инталев" входит комплексная автоматизация с помощью адаптации
системы "1С:Предприятие 7.7 для MS SQL", разработка инструкций и обучение
пользователей, сопровождение созданной системы.

Порт "Высоцк" выбрал партнера для автоматизации системы управления
Санкт-Петербургская консультационно-внедренческая фирма "Инталев" выиграла
тендер по генеральному подряду проекта на создание автоматизированной
системы управления ЗАО "Порт Высоцк". Основной целью проекта является
создание автоматизированной системы планирования, учета и отчетности в
компании.
Ввод в действие системы будет способствовать повышению качества формируемой
отчетности и контроля деятельности, что позволит управлению портом более
эффективно распоряжаться ресурсами.
В ходе проекта будут выполнены консультационные работы по обследованию и
внедренческие работы по оптимизации системы управления портом. Общая
стоимость проекта - несколько десятков тысяч долларов, в проекте участвуют
два субподрядчика.

+ + +
Блеск и нищета российских холдингов
Елена Монахова
Серия пятая. На перекрестье теории с практикой много смешного. Или
грустного...

Одному из классиков принадлежит прелестная фраза: "Теория без практики
нелепа, практика без теории слепа". Она невольно всплывает в памяти, когда
начинаешь размышлять о неискоренимых несоответствиях между теорией и
практикой, желаемым и действительным, планом и фактом. Порою реальная жизнь
столь богата в своих проявлениях и так далека от логичной и строгой научной
основы, что трудно разобраться, где правила, а где исключения из них.
Во время наших дискуссий на холдинговую тему, пытаясь вычленить проблемы,
общие для разных типов холдингов, участники время от времени с энтузиазмом
вспоминали сюжеты из собственной практики, которые хоть и являются
маргинальными, но представляют, на мой взгляд, самостоятельный интерес. Эта
серия составлена из таких вот жизненных зарисовок.
К сожалению, до тех пор, пока в нашей стране на законодательном уровне не
будет создана гармоничная экономическая система, оптимальным образом
сочетающая в себе налоговые, управленческие и финансовые аспекты, поставщики
управленческого ПО на практике будут регулярно сталкиваться с проблемами
отнюдь не программного и даже не организационного свойства. Им придется
решать проблемы корректной применимости заложенных в ПО финансовых и
управленческих моделей. Что делать, ведь именно практика - критерий истины.

История 1. Консолидация бывает и вредной
Дмитрий Рябых, компания "Корпоративные финансы" ( ria@cfin.ru ):
Вот мой коллега Юрий Глинский из фирмы "Информконтакт" (см. PC Week/RE,
2/2000, с. 23) говорил о трех вариантах организации финансового учета в
распределенных холдинговых структурах: первый - когда все проводки
производятся в единой для всего холдинга главной книге, второй предполагает
систематическую репликацию данных (когда главная книга находится в
центральном офисе, а промежуточные журналы операций - на местах), третий -
сводные проводки. При этом он призывает всех стремиться к первому варианту,
как к наиболее продвинутому. Наш опыт говорит о другом. В действительности
вариант с единой главной книгой обладает одним существенным недостатком:
если у одного из предприятий холдинга, например, возникают проблемы с
налоговой инспекцией, то существует опасность, что налоговая полиция придет
и заберет компьютеры с финансовой отчетностью этой фирмы и соответственно
при этом заберет финансовую отчетность всех остальных фирм.
Чтобы предусмотреть такие ситуации, первый вариант на практике все-таки не
используют, а останавливаются на втором, когда в установленном режиме
реплицируются главные книги (или части главных книг отдельных фирм).
Налоговая полиция - это наиболее яркий случай, помогающий понять, почему
иногда не надо всех объединять, переводя на общую главную книгу. Но есть и
другие причины, связанные с организацией работы конкретных фирм, входящих в
холдинг. У них бывают особенности, которые не должны распространяться сразу
на всех. Следовательно, целесообразно выделить какие- то уровни общности, а
не сваливать все в одну кучу.

История 2. Инсайт с катарсисом на фоне TimeLine
Наталья Никитина, корпорация "МетаСинтез" ( msynt@orc.ru ):
Я расскажу анекдот из собственной практики взаимодействия с холдингом.
Группа строительных компаний, о которой пойдет речь ниже, действительно
удовлетворяет данному нами общему определению холдинга, но главная задача,
ради которой она создавалась, - не удобство управления производством,
маркетингом или снабжением, а пресловутая оптимизация налогов, как это модно
сейчас называть.
Строительные организации по существующим в нашей стране законам располагают
льготами в течение первых двух лет своей деятельности, а потом эти льготы
теряют. Следовательно, нужно регулярно создавать новое предприятие (для
получения льгот), но и старые некоторое время закрывать нельзя. Вот и
приходится тащить их с минимальными объемами работ по крайней мере лет пять.
Совокупность этих "разновозрастных" предприятий представляет собой
фактически единое хозяйство (почему я и говорю, что формальному определению
холдинга эта структура отвечает) - предприятия принадлежат общему владельцу
и многое в них является общим: и персонал, и техника, и поставки через отдел
снабжения, и планирование производства.
Постановка задачи была следующая: есть четыре предприятия (на каждом своя
бухгалтерия, но существует еще единый плановый отдел и единый отдел
снабжения), и надо наиболее рационально, не противореча правилам бухучета в
смысле фискальных отчетов, организовать распределение финансов через
имеющиеся юридические лица таким образом, чтобы, ведя общее хозяйство,
минимизировать затраты (закупая, например, материалы, комплектующие и
рукавицы на 250 человек в одном и том же месте с максимальными скидками).
Это совершенно другая постановка, чем та, о которой говорили предыдущие
выступающие. Нужно не консолидировать баланс (что свойственно управлению
финансовыми потоками), а оптимальным образом распределить его по четырем
юридическим лицам. Это тоже специфика.
Когда мы приступили к выполнению этой задачи, то вышли на очень интересное,
достойное внимания аудитории решение, применимое для подобных ситуаций в
разных областях деятельности.
Для строительного производства абсолютно не специфичен традиционный учет -
ни по предприятиям, ни управленческий или бухгалтерский, потому что
строительство сооружений - это по сути совокупность отдельных проектов и
учетной единицей там является проект. Поэтому когда мы начали по просьбе
владельца решать его финансовые проблемы, то на первом же шаге вышли на
управление проектами. При этом нам пришлось перестраивать абсолютно все
организационное управление - вместо директоров по производству и
планированию мы ввели сквозной институт управляющих проектами, который
"протаскивал" проект от переговоров с заказчиком до сдачи работ и закрытия
их актом, а прораб подчинялся управляющему проектом (что поначалу было
совершенно нетрадиционно для этой организации).
Но самое забавное случилось при автоматизации деятельности этого
строительного холдинга, которую нам удалось провести с минимальными
затратами. За $600 мы купили систему управления проектами TimeLine, написали
небольшие прикладные программы и установили их на рабочих местах. Это был
полный инсайт вместе с катарсисом, когда плановый отдел в лице мужчин за
пятьдесят стал получать формы, распечатанные по единому стандарту (там были,
естественно, и поставки по проектам, и разрезы по материалам, и загрузка
оборудования). Чуть позже они стали получать и разрезы по работам.
Таким образом, автоматизация, которая полностью перестроила деятельность
холдинга из четырех организаций, свелась к использованию единой системы
TimeLine, которая обеспечивала расчеты потребностей всего строительного
производства в ресурсах, а также контроль прохождения проектов по срокам и
затратам. Кроме того была создана программа, которая позволяла согласовывать
выполнение нескольких проектов одновременно, перебрасывая кадры и технику с
проекта на проект с минимальными неудобствами для всей организации в целом.
Потом, конечно, пришлось разбираться с четырьмя бухгалтериями, не
привыкшими мыслить в терминах проекта (да и "1C:Бухгалтерия" версии 6.0,
которая у них в то время стояла, не способна была вести попроектный учет).
Но на счастье тут подоспела версия 7.5 этой популярной бухгалтерской
программы. Ее удалось связать с TimeLine и в ней были введены субсчета по
проектам. После этого бухгалтерии холдинга стали замечательно считать
затраты и себестоимость (по прописанной нами структуре), все учитывать по
проектам и в конечном итоге консолидировать данные для руководства. Стоило
это (я имею в виду ПО "1С") еще около тысячи долларов. Значит, за 1,5 тыс.
долларов мы замкнули в холдинге два контура - и производственный, и
финансовый. Это выглядит как анекдот, но это работает. И минимизация налогов
осуществляется, и наглядное управление.

История 3. Убыточность и доходность в одном флаконе
(История рассказана консультантом, просившим не называть его имя.)
У меня тоже есть прелестная история буквально на 15 секунд. Одна крупная
гостиница поставила перед собой следующую задачу: показать в рамках одного
учета и убытки, чтобы не платить налоги, и доход для западного инвестора,
который был бы страшно удивлен, если бы по документам вдруг увидел, что
гостиница с таким оборотом ничего не приносит. Решение было найдено
гениальное.
Есть такой замечательный российский актив - основные средства. Для
творческих людей это обширное поле для деятельности. Ну, как вы понимаете,
когда в России грянула деноминация, у нас рубль до и после нее был разный.
Активы, относящиеся к основным средствам, тоже были разные, т. е. они были
разбиты по группам, причем так интересно получалось, что одновременно играя
на нормах амортизации (которые могут различаться в западном и в российском
учете), а также на том, что разные группы были по- разному учтены (плюс еще
разные валютные эквиваленты при пересчете для каждой из позиций), авторы
этого гениального решения добились совершенно потрясающих результатов - в то
время как в российском учете выявился действительно большой убыток, в
западном был показан вполне разумный доход.
Когда же совершенно ошарашенные консультанты из нашей фирмы, которые
привыкли вообще-то ко всему и умеют делать и так, как надо, и так, как их
просят, сказали: "Ну как же это можно, зачем мы тогда внедряем систему? Она
не самая дешевая и рассчитана на определенный уровень менеджмента. Система
создавалась так, что после закрытия баланса вы уже не можете в базе что-то
убрать или поменять. Может быть, тогда мы вообще не будем ничего делать?
Ведь придет же к вам налоговая инспекция, вы же сами знаете, что так нельзя
делать...". Ответ был простой : "Не надо так сильно волноваться, у нашего
главного бухгалтера мама работает в налоговой инспекции, так что делайте,
что вам велели".

+ + +
Взгляд из Франции на развитие философии TQM
Ж. Поммель, заместитель Генерального директора компании Symix, Франция
Все многообразие живого, человеческого, растительного и животного мира
иерархично. Это упорядоченная совокупность клеток, различных органов,
имеющих свои характерные качества и особенности функционирования, а также
приобретенные в процессе жизнедеятельности. Жизнь и смерть организма зависит
не только от особенности состояния каждого органа, но и от его
взаимодействия с другими. Иерархия соблюдается, когда "всe: в порядке" и
каждая составляющая играет свою роль. Это и есть здоровое состояние. Анархия
или болезнь наблюдается, когда имеются перебои, усложнены взаимодействия и
ослаблены органы.
Итак, что же означает "живой организм" применительно к предприятию? Каждый
человек на предприятии является составной частью иерархии. От состояния
отдельно взятого сотрудника или службы, а также от механизма взаимодействия
между ними зависит достижение общей цели. Реализация товаров или услуг -
основная цель, которая в свою очередь требует разделения на подцели,
объединяющие различные методы, технологии и разработки. Достижение
глобальной цели требует эффективного взаимодействия всех ее составляющих.
Иерархия целей заключается в установлении порядка и координации различных
задач.
Реализация каждой цели возлагается на сотрудника, который в свою очередь
может иметь такие задачи, как:
- техническое выполнение (напр., оператор, рабочий );
- координирование действий людей, выполняющих общую задачу (напр.,
директор; руководитель отдела, направления );
- консультирование, помощь в той или иной области (напр., эксперт,
консультант ).
Эти люди должны отвечать за возложенные на них задачи. Иерархия
ответственных людей воплощается в иерархию целей. Соблюдать Иерархию значит:
- соблюдать власть/полномочия тех, кто распределяет обязанности;
- следить за тем, чтобы решения были приняты ответственными;
- сформировать организационную структуру (напр., функциональные службы),
систему и правила так, чтобы не ущемлять инициативность персонала;
- давать возможность ответственным на местах управлять в отведенной им
области;
- согласовывать с персоналом роль каждого;
- не прибегать к отказу/отрицанию как методу управления.

Соблюдение иерархии дает уверенный результат, складывающийся из состояния
разума, принципов управления, координации действий людей и функций,
необходимых организации для создания благоприятных условий реализации общей
задачи. Только так при управлении людьми, достигается: Гармония, Прогресс и
Эффективность. А где игнорируют соблюдение иерархии, налицо Разобщенность,
Беспорядок, Пререкания и Провал.
У айсберга видна только его вершина. На предприятии, прежде всего, видны
результаты. Они зависят от качества:
- персонала: инициативность, заявления/предупреждения о нарушениях/ошибках
- отношений: информация, консультации, взаимопомощь между службами

Поведение сотрудников определяется и поощряется в зависимости от качества
правил "игры". Это - погруженная в воду часть айсберга.
Золотое правило: ответственность и власть. В интересах руководителей должно
быть ежедневное наблюдение за базисом/фундаментом предприятия.
Существуют предприятия, унижающие своих работников:
- потому что руководители не задумываются над искусством общения; пускают
все на "самотe:к", каждый делает то, что сам считает необходимым; рабочий
день строится по закону "расхлe:бывания/распутывания";
- потому что порождается совокупность факторов, обесценивающих усилия
персонала и, как следствие, провоцирующих плохую работу.

Именно поэтому особенная задача всех руководителей быть очень внимательными
к персоналу. Нравы, обычаи, практика, качество поведения являются
постулатами качества: вопрос морали вытекает из политики, то есть из
принципов, предшествующих зарождению коллектива. Это и есть основа айсберга.
Если руководители используют свою реальную власть в нужном направлении, они
могут добиться многого для процветания их предприятия и сотрудников.
Приоритетными, с точки зрения целей, является распределение людей таким
образом, чтобы они:
- были заинтересованы в качественном выполнении своих обязанностей,
- имели средства для выполнения своих задач,
- обладали достаточной властью для реализации своих обязанностей.

Тот же политический принцип должен применяться в отношениях предприятия с
внешней средой.
Преуспевание предприятия зависит от принципов управления, которые оно
устанавливает.
Забить гвоздь - значит правильно использовать молоток.
Есть два способа.
Тот, кто должен вбить гвоздь, держит его в руке, и, так как ему доверили
реализацию данной задачи, он держит молоток в другой руке. Таким образом, он
находится в ситуации, когда: у него есть инструмент для достижения цели, у
него есть власть для реализации своей обязанности и интерес для эффективного
выполнения своей задачи.
Если он будет правильно пользоваться молотком,- цель достигнута: гвоздь
вбит. Если он промахнется, попадет по пальцам, ему будет больно. Если он
ударит по стене, то разрушит ее.
Другой метод, рожденный из научной концепции организации труда, заключается
в следующем: гвоздь, доверен одному человеку, а молоток - другому. Какой бы
ни была компетенция того, кто держит молоток, пострадать может тот, кто
держит гвоздь. Одни используют силу и принимают решения, другие терпят
последствия. Отсюда вытекает:
- у одних - отсутствие обязанностей,
- у других - неправильное обращение с полномочиями,
- конфликты между людьми,
- невозможность работы в команде

Улучшение благосостояния людей, а также самого предприятия требует
максимальной инициативности и полномочий людям, которым поручена та или иная
задача.
Каждый вкладывает ответственность в определенные обязанности.
Ответственность рабочего за производимую им продукцию, ответственность
руководителя за свою команду, ответственность торговых агентов перед
клиентом за контроль работ
Владеет ли каждый средствами для осуществления своих обязанностей?
Заинтересован ли в работе? Решение данных вопросов ежедневно на практике
воплощается в поведении работников и коллектива в целом и, конечно, в
результатах.
Тем не менее, некоторые решения должны приниматься только определенными
людьми, согласно их иерархии и функциям, даже если эти задачи затрагивают
другой спектр обязанностей. Например, сотрудник, терпящий последствия от
ошибочно принятого им решения, не должен быть выставлен за дверь.
Заинтересованные в результатах люди должны консультироваться. Именно из-за
недостатка консультаций им приходиться попадать в неприятные для них
ситуации, увиливать и оправдываться.
- Консультировать - это не значит высказывать свое мнение перед всеми,
неважно с какой целью, под предлогом "участия". Консультировать - означает
задавать конкретные вопросы тем, кто в большей или меньшей степени
компетентен и ответствен в данной сфере.
- Консультация требует определения проблемы для ее рассмотрения и решения в
различных аспектах; в связи с этим выбор людей, к которым она будет
адресована, должен учитывать их специальную компетенцию в данном вопросе, а
также возможные последствия.

Консультация не ограничивается деятельностью экспертов. Люди, компетенция
которых ограничена в данной области, также должны в той или иной мере
участвовать в обсуждении. И даже те аспекты, которые не затрагивают их
прямых обязанностей, также должны быть доведены до них.
Консультации и Информация составляют единое целое.
Консультация не приводит к принятию коллективного решения. Решение -это
действия человека, который взял на себя ответственность за возможные
последствия. Не бывает коллективного решения, так как не может быть
коллективной ответственности.
Любая консультация требует возврата информации. Если различаются точки
зрения, необходимо предоставить аргументы, которые исключали бы всякие
предположения и сомнения. В противном случае наступает фаза деградации.
Речь идет об изучении мнения людей:
- компетентных (хотя бы частично),
- ответственных (несущих последствия),
- заинтересованных (в случае хорошего результата).

Консультация дает политический результат, создавая для каждого такую
ситуацию, когда он будет заинтересован в хорошем выполнении своей работы.
Автономность индивидов и групп необходима для конкурентоспособности
предприятия. Результаты команды зависят в большей степени от сплоченности ее
членов, чем от отдельно взятой ценности каждого. Недостаточная координация
позволяет существовать мозаике сопоставленных усилий, бесполезных по
отношению к целостности предприятия.
Связность мышления не врожденная особенность. Она развивается, когда
руководитель учитывает и понимает следующее:
- Важны правила, определяющие отношения между людьми, и услуги, оказываемые
друг другу.
- Важен интерес работников к совместной работе.
- Ответственные в команде должны быть естественными посредниками и
первостепенными связующими звеньями на предприятии.

Основные принципы автономности и сплоченности, так необходимые для
благосостояния предприятия, применимы только тогда, когда они осознаны и
руководителем, и персоналом.
Предложения:
- Попытаться создать такую систему функционирования организации, когда не
зарождались бы отрицательные эмоции, неприязнь, конфликты
- Предпочитать человеческие отношения административно-командным.
- Благоприятствовать общению на всех уровнях.
- Ценить сферу деятельности работников других служб.
- Не допускать зарождения неблагоприятных очагов.
- Способствовать взаимодействию мышления и характеров.

Цель предприятия - обслуживание Клиентов. Из качества услуги формируется
реноме, финансовый результат, прогресс.
Для достижения этих целей необходимо добиваться от сотрудников постоянного
совершенствования. Каждая специальность - это личный выбор сотрудника, в
связи с чем есть все основания полагать, что каждый на производстве - это
именно тот человек, который как раз и нужен для выполнения порученной ему
задачи.
Нельзя делегировать обязанности не по назначению. На этом необходимо
акцентировать внимание при приеме на работу и распределении позиций.
Определение задачи сотрудника - это, главным образом, определение
критериев, по которым он будет оцениваться. Под этим понимается совокупность
показателей, которые приводят к эффективной реализации поставленной задачи.
Важно, определить основные моменты делегирования полномочий.
"Я Вам доверяю: "Действуйте! Я Вас больше не беспокою!" "Уверяю Вас в
продолжении сотрудничества!" "Если возникнут трудности, зовите!"
Надо также дать понять сотруднику, что высказанная им сразу его ошибка или
погрешность простительна.
Подобные правила игра благоприятствуют активности в сотрудничестве и
создании здоровой рабочей атмосферы, при которой работа выполняется
эффективно.
Большая расположенность требуется от верхних эшелонов управления для
возможности внезапных обращений. Соблюдение этих правил игры сотрудниками и
управляющими улучшит атмосферу доверия между ними. Делая ставку на качество
настроений, Вы достигаете прогресса предприятия.
Информация должна служить одним из факторов качества работы, являясь при
этом принципом благосостояния в среде обязанностей каждого.
Принцип 1: Дайте ответ на все поставленные вопросы. Личный вопрос, не
получивший ответа, становится предметом волнений. Ответ должен быть дан
ответственным сотрудником.
Принцип 2: Сбор информации. Людей необходимо поставить в такое положение,
чтобы у них был интерес говорить правду. Для этого надо уделять время для
общения, исправления ошибок, ободрения, прощения
Всеобщее Качество без качественных отношений - утопия.
Принцип 3: Основная информация. Предоставляется согласно иерархии целей,
обязанностей. Хорошая информация должна быть объясняемой,
персонифицированной, устной и правдивой.
Всe: это требует от руководителя большой открытости в отношениях с
сотрудниками при реализации общей задачи.

+ + +
Данная рассылка организована независимой исследовательско-консультационной
группой Research and Consulting Group (RC Group), не занимающейся продажей
ПО. Одна из главных целей RC Group -- формирование объективного
представления о рынке тиражируемых КИС в России.

Ведущий рассылки: Сергей Бобровский
Bobrovsky@RussianEnterpriseSolutions.com

Полные тексты статей, Форумы и другие материалы -- на сайте
http://www.RussianEnterpriseSolutions.com
= = =